成都铝单板厂家排名（专业认知英文）岗位认知英文，

理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务为什么必须超越用户的需求？因为汽车的产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，以及容易被替代‍‍‍‍‍来源| 经理人传媒旗下《经理人》杂志文| 李想 理想汽车董事长兼CEO

汽车行业发展了一百多年，在中国高速汽车发展的20多年时间里面，一些成熟的企业，例如丰田、本田、奔驰、宝马等都是处在自身企业发展的高速扩张期，如果按照一个企业经营的阶段而言，基本上是从10到100的阶段当然，它们同样还面临如何在整个智能电动车领域开启全新的第二曲线的问题。

但是，对于一个全新的汽车企业来说，如何构建从0到1，从1到10，这是过去我们不知道的在此，拿理想汽车过去7年半的经历和验证在内的一个完整过程来分析，作为一家智能电动车领域的创业企业，从1到10的阶段，思考了什么，做了哪些判断，以及背后的原因？此外，在看一个企业做到千亿收入的规模，达到从1到10的阶段时，我们自己的理解、面临什么挑战、解决什么样的问题。

树立品牌理念作为一个从0到1的企业，最重要的事情是品牌，因为品牌要回答对内对外两面的问题第一，我们要向内回答：我们是谁，我们要到哪里去，我们以什么样的方式走过去另外一方面，必须要向消费者回答清楚：我们是谁，我们提供什么样的价值。

这是一个品牌最重要的事情为什么要创办理想汽车？注册时我们的公司名叫“车和家”，希望通过人工智能和可再生能源的技术，改变两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以我们的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。

第二，什么是企业愿景？企业愿景，就是我们中长期希望自己成长为何种企业当时我们在2015年制定了15年后的计划：到2030年，我们致力成为全球领先的人工智能企业无论是头部有三家企业还是五家企业，希望我们一定是其中的一家。

无论在产品层面，还是平台应用层面，还是底层系统层面，理想汽车必须得具备特斯拉、苹果这样相同的能力，方可立足第三，什么是企业的价值观？企业的价值观就是我们所拥有的，属于自己的，能持续帮助我们获得成功的能力。

一般的企业价值观，不是缺什么补什么，而是经过了一定验证周期以后，才能提炼出来企业到底拥有什么秦致①2007年加入时，汽车之家已经把产品库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到这种成绩，背后原因是什么？我们就找了最开始所有的元老同事，然后就在黑板上写为什么能够做到这些，每个背后都有很深刻的故事。

当时决定了，第一条是把消费者的利益放在第一位；第二条是做正确的事，不做容易的事第三条，先做到60分，再去做100分最后总结出来，理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务我们核心讲的是必须超越用户的需求，因为汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，就被替代掉。

什么叫超越用户需求？在2016年的时候如果去做用户的调研，问需不需要增程式电动？用户肯定会说，你们的选择无意义然后问用户，需不需要四屏，用户会说需要更多按键用户是否需要六座车？用户会说我为什么不买五座和七座，而多花钱买少一个座位的。

用户自己不知道，但是可能他有这方面的需求当然背后还有一些我们行为准则，始终把用户价值放在第一位，绝对不是需求第二，是做正确的事，不做容易的事为什么很多东西要先思考？因为周期太长，必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动，是正确的事，而不是上来就行动。

上来就行动是容易的事，我们很多错误选择都是这样造成的第三，用协作的方式解决所有的问题，我们为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协作是一切，不仅要跟自己协作好，还要跟所有合作伙伴协作好产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好，这样才有效。

这是我们自己的核心价值观另一方面，我们面向的消费者是谁？提供什么价值？整个品牌理念，无论是向内、向外要梳理清楚，而且要天天得讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做观念的取舍，因为在这个行业里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。

如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，也不是对企业更有价值的事情完善组织理念我们认为，组织会遇到三类不同的问题最底层的问题是懒惰，这是一个人的问题。

再往上一层是从管理层面看到的惯性再往上一层，如果要解决经营层面的问题，最大的挑战是来自于无知，就是不知道自己不知道这个复杂度就变得更高了所以，到底怎么解决这个问题呢？要把事情做好有两件事，一个是怎么用好人，一个是怎么用好钱。

在管理层面的时候，看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点但到了经营层面的时候就不一样了，看到是资源如何能够有效利用资源，如何通过创造更多收入优化自己的资源，那就不一样了所以，我觉得企业的经营从0到0.1的验证，然后从0到1，再从1到10，其实也是在不停往上提升的，所面临的问题也是不一样的。

我们的挑战是什么？如何把懒惰变成主动？如何把惯性变成必要性？如何把无知变成认知？第一个方式是流程什么是流程呢？流程就是一家企业向内要运行的产品全世界所有的流程其实都是为了解决这三类问题的，比如说我们解决具体业务的时候有专业流程，比如说PEA，用户需求分析，如果用好这个工具就会变得非常专业。

好的流程不是告诉我们怎么去做，而是我们不要跳过这些事情我们要做用户需求分析的时候，要向外去看这个功能目前是什么样的，要去分析找到数据，用户实际是什么样子的我们要去接下来做规划，产品到底长什么样子，功能是什么样子的，研发需要多长时间，研发需要多少成本。

要去做运营的规划，这个上了以后不要让它变成僵尸产品，它要产生什么样的价值，它有什么样的活跃性，它的使用率是多少以及还有复盘的过程，就是怎么把这些东西最后变成自己的能力，变成产品能力，变成团队能力它核心是让我们不要跳过这些重要的事情，去做容易的事情。

企业最容易出现什么问题呢？就是提供的流程和工具是低维度的只给员工提供管理工具，就立刻要求出经营结果，这是不负责任的——因为对应的能力和对应的维度，却根本没有提供所以，组织管理要升级要先去看一看，市场中同行在做这个业务的时候，用了什么样的组织结构，什么样的员工，甚至每个人的岗位给了什么样的薪酬，随后才有规划。

再往上一层到了经营层我们去学了很多大企业的一级流程，比如说IPD、DSTE，IPD就是集成产品研发管理，IPMS是集成销售服务管理，ISC是集成供应链管理，这些流程影响了经营结果，怎么有效分配钱和人的资源，并可衡量。

为什么可衡量？可衡量的目的是两个，第一个在做的过程中确保资源真实到位，而不是临时再去申请第二是有效地复盘做得好的就会强化成能力，做的不好的下一次改进，把它做到计划里去，要先解决这些能力的问题所以，我们就会发现全世界所有最先进的流程，背后包含了我们讲的流程、工具、IT系统和各种方法论，都是一模一样的。

都是前置帮我们解决每个层面的问题，解决懒惰的问题，解决惯性的问题，解决无知的问题所以，这时候我就跟团队讲了一个问题，生物和生物之间的差别是信息获取能力，信息处理能力的差别我觉得，组织和组织之间最大的差别，是对于工具使用能力的差别。

在用三维的工具就能轻松碾压那些只使用二维工具的企业，这是我们看到的背后的核心大家都知道流程变革、组织变革不是容易的事情，但只有你把这些东西梳理明白以后，才能够发现这是必要性只有这么做才能解决我的问题，只能这么做才能把供应链效率提升上去，只有这么做才可以把销售团队激励起来，才可以把每个店长变成一个经营者，而不是个专业人员。

第二个阶段去设定目标，然后做规划不只是做业务，还有欠缺的能力组织能力是不是要跟得上，供应能力是不是要跟得上等第三步是做执行和协同，就是这资源怎么确定性地真正使用下去，协作如何真正能够完成因为你发现当前两步做得非常好的时候，协同就会必然产生了。

因为没有人不想做高效率的事情，目标设定清楚的事情，资源分配清楚的事情所有这些好的流程、好的工具都一样，一定会做复盘就把做的好的这些能力沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司这个产品上保证下一步再做东西以这个为起点。

最后再讲一个层面，如上讲的流程相当于公司的产品，它要不停的升级，随着规模的变大要去解决不同的还有是解决人力，人最重要解决的问题是心智的问题当我们成为一个合格的管理者，能够理解别人，处理好别人关系的时候，我们一定能做好管理，并解决惯性的问题，去看到必要性。

当我们成为一个领导者，能让更多人支持我们理解我们，并一起创造成功的时候，就能够成为一个合格经营者，运用经营工具去解决各种无知的问题，不断的去提升团队的认知，变成团队的能力和收获所以，这是我们核心的组织的理念。

本文源自作者在理想汽车2023春季媒体沟通会的讲话（有修订）① 秦致，毕业于哈佛商学院现任盛拓传媒集团首席执行官，全面掌管运营集团旗下专注于IT领域的IT168和泡泡网，及专注于汽车领域的汽车之家和二手车之家等四家网站。

（本文仅作为知识分享， 并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。 任何据此做出投资决策，风险自担。）滑动查看更多