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咨询类记录一某生态科技企业Boss：部门之间协作态度比较差，各做各的事情召集各个部门负责人开会很多次，但协作效果还是不行十牛咨训：这个是典型的部门墙现象部门墙形成的真正原因往往不在态度，因为如果是态度问题，部门内部也搞不好。

要破部门墙，建议两步走：第一步叫做专业破墙协同部门之间如果彼此都是外行看内行，不理解对方的专业，就会对协同部门提出的协同必要性和重要性产生质疑，导致出现“鸡同鸭讲”的滑稽现象，行为上必然配合不起来因此，跨部门的专业认知性质的学习是需要开展的。

第二步叫做流程破墙就是通过建立跨部门工作流程及配套的标准和表单，把双方的责任和需要产出的成果用流程的方式固化下来事情说得清清楚楚，自然就不会扯皮记录二某智能设备企业Boss：我们的行业很新，而且关键岗位都需要员工具备综合性的能力，比如懂自动化、懂电气、懂项目管理。

市面上很难招到现成的人才，只能自己培养但是现在业务井喷，人才培养的速度却跟不上业务的发展十牛咨训：工作成效既取决于人才本身的能力，也取决于企业的体系化支撑能力，十牛咨训提出两个方面的建议：一方面，为了提高成才率，对候选人的考察要重点放在潜力方面。

通过对通用能力、性格特质、动机、价值观等潜力方面的考察，确保候选人具备培养价值另一方面，要同步启动体系建设，首先可以从关键业务体系开始体系与员工能力具有互补关系，好比道路与车辆的关系道路质量越高，即便不是跑车，也能跑出理想的速度。

记录三某电力工程企业Boss：每年过完春节一上班，员工就会来找我加工资加工资没问题，但凭什么加总得有个依据吧十牛咨训：薪酬分配是员工的发动机，分配设计不好，员工一定不会好好干活因此，调薪一定要有章法，这个章法要结合企业实际来具体设计。

总体建议分三步走：第一步，建立职层职级薪酬体系及配套制度，约定调薪与绩效挂钩机制薪酬调整既有升也有降，既有利于激发员工活性，又便于控制总体薪酬成本第二步，启动绩效考核初期以履职绩效和行为绩效考核为主，逐步过渡到KPI考核。

这样做既考虑了管理现状，又避免了推行复杂绩效带来的高管理成本，同时还保证了评价的客观第三步，建立年度绩效考核模型，并进行绩效排名绩效靠前者可以升1-2个薪级，靠后者可以降1-2个薪级年度考核模型可以用年度绩效为依据，也可以用月度绩效进行加权平均为依据。

数字化管理类记录四某民企HRM：公司每个部门的工资要先让部门负责人审批，再汇总给总经理审批，现在用Excel表分拆统计，很容易出错十牛咨训：通过十牛咨训数字化系统可以轻松应对：首先，建立全员工资表单，或者打通现有工资系统一键导入数据。

然后，分配视图权限，让每个部门负责人能查看所在部门工资单接下来，建立一键审批流程，点击审批按钮即可将各部门的工资单视图发送部门负责人审批最后，系统收集到全部部门审批通过后，自动将总表视图发送给总经理审批。

记录五某外企HRD：我们的绩效核算比较复杂，除了指标权重不同，还涉及到绩效达成率分五个等级，对应的奖金各不相同现有的SaaS版HRM系统支持不了十牛咨训：标准的SaaS系统为了满足大多数企业的共性需要，无法支持个性化，我们可以利用十牛咨训数字化系统来自主搭建：。

首先，建立指标核算表单和嵌套流程，核算出绩效达成率，并将结果自动写入指标核算表单然后，通过流程建立分支条件判断，让流程根据不同的达成率，将对应的奖金比率自动写入工资表单最后，薪酬核算专员只需填入奖金基数，即可计算出实际奖金。

记录六某制造企业总经理：公司总部和生产厂分属异地，我每月去巡视几次我经常给厂长当面交代，工作要抓全面但是厂长除了抓一线生产，其他的比如体系建设、员工培养、团建活动、厂区形象管理这类基础工作很少主动去做十牛

咨训：异地管理尤其需要建立正式的书面沟通平台，口头沟通和书面沟通的本质区别在于后者具有客观证据属性同时，有效的工作沟通不应该是开放性的，而要有明确的任务属性要解决工作履职问题，核心是要建立履职事项清单，并用工作计划的方式进行沟通和检查。

十牛咨训为工厂设计了工作计划管理系统作为沟通平台，其中将厂长的岗位职责细化为二十余项清晰的工作类别每月初，系统会自动生成已经预置工作类别的计划表并发送给厂长，厂长只需根据这些工作类别填写具体的月度工作事项，提交后系统自动提报总经理审批。

到了月底，厂长再提交每项工作计划对应的成果表单，由人力部门做形式审核后报总经理做质量审批通过运用数字化系统，既显著地提升了沟通效率，又大大地提高了工作质量END专业/高效/稳健让业务与数字化融合▼